Co naprawdę blokuje Twój e-commerce – Piotr Kiljański o tym, jak dojść do 80 milionów GMV

Piotr Kiljański to strateg e-commerce z 16-letnim doświadczeniem, który jako Head of E-commerce & Marketing w Strefie Tenisa przekształcił lokalny sklep tenisowy w europejskiego lidera branży. Zbudował sprzedaż z kilku milionów do 80 mln PLN GMV rocznie, rozwijając markę Tennis Zone na 15 rynkach europejskich przy średnim rocznym wzroście (CAGR) 26,9% – bez zewnętrznego finansowania. Dziś jako niezależny konsultant pomaga właścicielom e-commerce skalować sprzedaż w kraju i skutecznie wychodzić za granicę. Specjalizuje się w pracy z firmami, które rosną, ale czują, że utknęły – obroty idą w górę, a zysk i kontrola nad biznesem niekoniecznie.

Ze Świata Książki do Strefy Tenisa

Sebek od Meta Ads: Twoja droga w e-commerce zaczęła się w księgarni internetowej Świat Książki, a kulminacją był spektakularny rozwój Strefy Tenisa. Co sprawiło, że zdecydowałeś się przejść z pozycji pracownika do roli dyrektora e-commerce w branży tenisowej?

Piotr Kiljański: Nie było żadnego wielkiego planu. W Świecie Książki spędziłem 6 lat – obsługiwałem sklepy internetowe, prowadziłem kampanie SEM, zarządzałem sprzedażą na Allegro, a nawet uczestniczyłem w budowaniu procesów logistyki wewnętrznej. Nauczyłem się e-commerce od zaplecza, od operacji. Ale po tych latach czułem, że robię wciąż to samo – optymalizuję istniejące procesy zamiast tworzyć nowe. Brakowało mi wpływu na strategię.

W 2016 roku zacząłem studiować na Koźmińskim, gdzie poznałem kilka osób ze świata tenisowego. Pojawiło się ogłoszenie o pracę w Strefie Tenisa, podpytałem ich czy znają firmę – potwierdzili i powiedzieli, że w Warszawie to jeden z najważniejszych sklepów tenisowych. Poszedłem na spotkanie i za kilka tygodni byłem już w branży tenisowej. Strefa Tenisa była wtedy małym, lokalnym sklepem tenisowym. Kilkanaście zamówień dziennie, brak strategii digitalowej, wszystko do zbudowania od zera. Dla większości ludzi to brzmi jak ryzyko. Dla mnie to brzmiało jak szansa – mogłem wejść i realnie wpłynąć na kierunek firmy, a nie tylko realizować czyjeś pomysły.

Zaczynałem jako digital manager – w praktyce byłem jedyną osobą odpowiedzialną za cały digital. One Man Hero, jak to później nazwałem. I to właśnie ten moment okazał się przełomowy – bo kiedy musisz ogarnąć wszystko sam, uczysz się szybciej niż w jakimkolwiek MBA.

Sebek: Mówiąc o Strefie Tenisa – po 7 miesiącach doprowadziłeś markę do pozycji lidera na rynku polskim. Jak dokładnie wyglądał ten proces? Na czym skupiłeś się w pierwszej kolejności i jakie były kluczowe decyzje?

Piotr: Pierwszą rzeczą, którą zrobiłem, było odejście od wojny cenowej. W branży tenisowej w Polsce panowała klasyczna spirala – kto da taniej, ten wygra. Problem w tym, że wygrywasz klienta, nie lojalizujesz go, nie budujesz LTV, ale tracisz marżę. A bez marży na odpowiednim poziomie, nie masz z czego inwestować w rozwój.

Zmieniłem strategię cenową i skupiłem się na kluczowych USP – asortymencie, obsłudze klienta, doświadczeniu zakupowym. Efekt? Wzrost marżowości o 13,2 punktu procentowego w pierwszym roku. To nie była drobna korekta – to były realne pieniądze, które mogłem przeznaczyć na rozwój i marketing.

Równolegle zacząłem budować widoczność online – SEO, Google Ads, pierwsze kampanie na Facebooku. Ale kluczem nie był sam marketing. Kluczem było to, że za marketingiem stała realna wartość – lepsza oferta, lepsza obsługa, lepsza wartość długoterminowa dla klienta, który szukał czegoś więcej niż najtańszej rakiety.

Po 7 miesiącach od zmiany kierunku byliśmy numerem jeden w Polsce w branży tenisowej. Nie dlatego, że mieliśmy największy budżet. Dlatego, że przestaliśmy konkurować ceną i zaczęliśmy konkurować wartością.

Sebek: Często wspominasz o przejściu przez „wszystkie etapy rozwoju e-commerce”. Które z tych etapów okazały się najtrudniejsze i dlaczego większość firm właśnie na nich się „zawiesza”?

Piotr:  Każdy etap ma swoje wąskie gardło, ale z mojego doświadczenia najtrudniejsze są dwa momenty.

Pierwszy – przejście z „robię wszystko sam” do „muszę zbudować zespół”. W Strefie Tenisa zaczynałem jako jedyny człowiek od digitalu. Kiedy firma zaczęła rosnąć, musiałem nauczyć się delegować. To brzmi banalnie, ale dla większości przedsiębiorców i managerów to jest moment, w którym się zawieszają. Bo delegowanie wymaga zaufania, procesów i akceptacji, że ktoś zrobi coś inaczej niż ty. Niekoniecznie gorzej – po prostu inaczej. Dla mnie to też był trudny okres, ponieważ to duża zmiana w stylu pracy jaki prowadziłem od wielu lat. Natomiast najważniejsza jest świadomość, że należy zrobić ten krok i samemu zacząć się zmieniać by zmienić swoje otoczenie i styl zarządzania.

Drugi moment – to przejście z jednego rynku na wiele rynków. Skalowanie krajowe to jedno. Ale kiedy otwierasz drugi, trzeci, piąty rynek zagraniczny, nagle okazuje się, że procesy, które działały w Polsce, nie działają w Czechach. Że marketing, który konwertował w Rumunii, nie konwertuje w Niemczech. Że obsługa klienta po angielsku to za mało – potrzebujesz native speakerów.

Firmy najczęściej zawieszają się właśnie na tych dwóch progach. Bo to nie są problemy, które rozwiązujesz większym budżetem. To są problemy, które rozwiązujesz lepszymi procesami i zmianą myślenia.

Metodologia pracy

Sebek: Dziś skupiasz się na wsparciu e-commerce powyżej 5 milionów złotych przychodu rocznie. Co sprawia, że właśnie na tym poziomie dalsze skalowanie staje się tak trudne? Jakie są typowe „ściany”, w które uderzają przedsiębiorcy?

Piotr: Mniej więcej do 5 milionów możesz jechać na intuicji i zaangażowaniu właściciela. Właściciel „zna” każdego klienta, ogarnia magazyn, sam decyduje o cenach, sam puszcza kampanie. I to działa – bo skala jest mała, a energia wysoka.

Problem zaczyna się, kiedy firma rośnie, ale procesy zostają takie same. Właściciel dalej chce kontrolować wszystko, ale fizycznie nie jest w stanie. Zamówień jest za dużo, żeby je ręcznie sprawdzać. Kampanii jest za dużo, żeby je sam optymalizować. Zespół rośnie, ale nie ma jasnych ról i odpowiedzialności.

To jest moment, w którym firma zaczyna tonąć we własnym sukcesie. Obroty rosną, ale marża spada. Klienci przychodzą, ale obsługa się sypie. Właściciel pracuje 12 godzin dziennie i ma wrażenie, że firma jedzie na oparach.

Typowe „ściany” to: brak procesów operacyjnych, które skalują się wraz z firmą; właściciel jako wąskie gardło decyzyjne; brak danych do podejmowania decyzji – bo nikt nie mierzy tego, co naprawdę ważne; i wreszcie brak strategii – bo do tej pory „strategią” było „robimy więcej tego, co działa”.

Sebek: Czy dla firm poniżej tego poziomu masz jakieś uniwersalne rady? Jakie powtarzające się błędy obserwujesz u początkujących przedsiębiorców e-commerce?

Piotr: Najczęstsze błędy, jakie widzę u początkujących? hmmm…
Skupianie się na marketingu zanim procesy są poukładane. Wrzucasz pieniądze w reklamy, ruch rośnie, ale konwersja jest mizerna, bo strona jest słaba, checkout jest skomplikowany, a obsługa klienta kuleje.

Druga sprawa – brak zrozumienia własnych liczb. Znam właścicieli sklepów, którzy potrafią mi powiedzieć ile mają zamówień dziennie, ale nie wiedzą jaki mają koszt pozyskania klienta, jaką mają marżę po odjęciu wszystkich kosztów, ani jaka jest wartość klienta w czasie. Bez tych danych podejmujesz decyzje na ślepo.

I trzecia rzecz – konkurowanie ceną. To jest droga donikąd, szczególnie w czasach kiedy Temu i Shein zmieniają reguły gry. Jeśli Twoją jedyną przewagą jest cena, to nie masz przewagi.

Sebek: Twoje podejście określasz jako „bez VC” – budowanie skalowalnego e-commerce z cashflow i mądrej reinwestycji. Dlaczego uważasz, że to lepsze rozwiązanie niż pozyskiwanie zewnętrznego finansowania?

Piotr: Bo widziałem co się dzieje z firmami, które rosną za cudze pieniądze zamiast za własną marżę. Zewnętrzne finansowanie zmienia optykę – nagle ważniejszy jest wzrost topline niż rentowność. A kiedy pieniądze się kończą i trzeba zacząć zarabiać, okazuje się, że firma nie potrafi.

W Strefie Tenisa budowaliśmy się z cashflow. Każda inwestycja musiała się uzasadnić – nie wizją z pitchdecka, tylko konkretnymi liczbami. Wchodzisz na nowy rynek? Okej, ale pokaż mi model finansowy, pokaż break even point, pokaż kiedy ten rynek zacznie na siebie zarabiać. Nie „za 3 lata jak zbudujemy brand awareness”, tylko konkretnie.

To podejście wymaga cierpliwości i dyscypliny. Nie otworzysz 5 rynków jednocześnie – otworzysz jeden, zweryfikujesz model, osiągniesz rentowność, dopiero potem kolejny. To jak procent składany – wolniejsze na początku, ale znacznie bezpieczniejsze i bardziej przewidywalne.

CAGR 26,9% przez 6 lat bez żadnego zewnętrznego finansowania – to dowód, że ten model działa. Nie potrzebujesz VC, żeby rosnąć. Potrzebujesz mądrze zarządzanej marży i odwagi, żeby reinwestować zyski w rozwój zamiast wyciągać je z firmy.

Przykłady sukcesu

Sebek: Możesz opowiedzieć o konkretnym przykładzie klienta, który „doszedł pod ścianę” i jak mu pomogłeś ją przełamać? Jakie były symptomy problemu i jakie działania przyniosły przełom?

Piotr:  Świeży przykład – klient z branży sportowej, celujący w młode pokolenie. W Polsce firma działa wzorowo – zdrowy biznes, mocny brand, świetna widoczność w social mediach. Naturalnym krokiem była ekspansja na Czechy.

Klient zrobił jedną rzecz dobrze – zatrudnił lokalnego content creatora. Rodowity Czech, rozumie swój rynek, tworzy świetny content. Zasięgi poszybowały, zaangażowanie biło rekordy.

Tylko że nie było sprzedaży.

Bo content to był jedyny element dopasowany do czeskiego rynku. Cała reszta – sklep, płatności, logistyka, obsługa klienta, zwroty – skopiowana z Polski. A czeski klient korzysta z innych operatorów dostaw, inaczej płaci, szuka produktów na lokalnych porównywarkach cenowych, których ten sklep nawet nie ruszył. Kiedy ktoś widzi świetny content, klika, wchodzi do sklepu i czuje, że „to nie jest dla mnie” – nie kupuje.

Co zrobiłem? Audyt całej ścieżki klienta – od obejrzenia contentu do otrzymania paczki. Zidentyfikowałem luki, stworzyłem rekomendacje, klient je wdrożył. Sprzedaż ruszyła, rynek czeski przeszedł od zera do break even point, a potem do zyskowności. Nie dlatego, że zmieniliśmy marketing – ten działał od początku. Dlatego, że cała reszta w końcu zaczęła za nim nadążać.
Bo sam ruch to jeszcze nie sprzedaż. Możesz ściągnąć tysiące ludzi do sklepu, ale jeśli na miejscu nic nie działa po ich myśli – wyjdą i nie wrócą.

Sebek: 350 milionów złotych przychodu wygenerowanego u klientów od 2019 roku – to imponująca liczba. Które z Twoich interwencji strategicznych przyniosły najszybsze i najbardziej wymierne efekty?

Piotr: Nie ma tu jednej prostej odpowiedzi. To suma działań na przestrzeni kilku lat. Najlepsze decyzje to te, które wyprowadzają biznes na prostą z chaosu – albo jak to lubią mówić właściciele e-commerce, „kontrolowanego chaosu”. Tyle że zwykle kontroli w tym chaosie jest znacznie mniej niż im się wydaje.

Ale tak już bez żartów. Najszybsze efekty dają rzeczy, które brzmią banalnie.

Pierwsza – przestać wydawać na marketing, jeśli nie wiesz na co wydajesz. Widzę to regularnie: systemy analityczne dziurawe jak sito, dane wpadają i wypadają, a na ich podstawie uczą się algorytmy reklamowe. Marketerzy podejmują na podstawie tych danych kolejne decyzje – wydać mniej czy więcej, tu czy tam. Naprawiasz analitykę i nagle okazuje się, że połowa budżetu szła w kanały, które nie przynoszą zwrotu. Samo to potrafi uwolnić kilkanaście procent budżetu marketingowego – bez cięcia wyników. A przesunięcie budżetu w efektywne kanały potrafi zbudować kilkunastoprocentowe wzrosty przychodów.

Druga – odejście od konkurowania ceną. W każdym z moich projektów rozmawiamy o polityce cenowej – przejście z najniższej ceny na budowanie wartości wokół asortymentu, obsługi i doświadczenia zakupowego. Taka zmiana pozwala na konkretny wzrost marżowości. To są realne pieniądze, które można reinwestować w rozwój.

Trzecia – postawienie klienta w centrum. Każdy właściciel powie, że to robi. A potem masz sklep z nieczytelną ścieżką zakupową, obsługę klienta która odpowiada szablonami i zero doradztwa produktowego. Klient wchodzi, czuje się jak w labiryncie i wychodzi. Zadbaj o to, żeby obsługa klienta naprawdę doradzała, a nie tylko przetwarzała zgłoszenia. Żeby ścieżka zakupowa była dopasowana do tego, jak klient myśli, a nie do tego, jak wygodniej było ją zaprogramować. Żeby klient po zakupie czuł, że ktoś się nim zaopiekował. Kiedy to zrobisz, reszta przychodzi sama – koszty marketingu spadają, klient wraca, wartość koszyka rośnie. Ale to jest efekt, nie cel. Celem jest po prostu zadbać o człowieka po drugiej stronie ekranu.

Sebek: Ekspansja na 15 rynków europejskich w Strefie Tenisa – jak wyglądał proces wyboru krajów? Na jakich kryteriach powinni opierać się przedsiębiorcy, by nie skńczyło się „niewypałem”?

Piotr:  Większość firm popełnia ten sam błąd – wybiera Niemcy jako pierwszy rynek zagraniczny. Bo to największy rynek w Europie, 83 miliony mieszkańców, wysoki PKB. Logiczne, prawda?

Problem w tym, że Niemcy to też najdroższy, najtrudniejszy i najbardziej konkurencyjny rynek. Jeśli to Twój pierwszy rynek zagraniczny, ryzyko jest ogromne. I jeśli się nie uda, stracisz nie tylko pieniądze, ale też wiarę w to, że ekspansja w ogóle ma sens.

My zaczęliśmy od mniejszych rynków – Litwa, Chorwacja, Węgry. Bliżej kulturowo, taniej w testowaniu, łatwiej w obsłudze. Mniejszy rynek, który osiąga rentowność w 5 miesięcy, jest lepszy niż duży rynek, który zwraca się w 11.

Kryteria, które stosowałem przy wyborze: wielkość rynku w mojej kategorii produktowej (nie ogólna populacja – to klucz), nasycenie konkurencyjne, koszty wejścia (logistyka, marketing, lokalizacja), preferencje płatnicze konsumentów. Chorwaci płacą kartą i za pobraniem. Niemcy chcą PayPala. Rumuni kochają płatność przy odbiorze. Jeśli tego nie wiesz przed startem, przepalisz budżet na obsługę zwrotów i porzucone koszyki.

To nie intuicja. To matematyka.

Doradztwo strategiczne

Sebek: Jak wygląda współpraca z Tobą w praktyce? Czy to bardziej warsztaty grupowe, praca 1:1, analiza danych, czy może praca z mindsetem właściciela?

Piotr: To zależy od klienta i jego potrzeb, ale zawsze zaczynamy od diagnozy. Nie wchodzę do firmy z gotowymi rozwiązaniami – bo każda firma jest inna, mimo że problemy często się powtarzają.

Na podstawie diagnozy dobieram format współpracy. Czasem to praca 1:1 z właścicielem – mentoring strategiczny, gdzie pracujemy nad konkretnymi wyzwaniami biznesowymi. Czasem warsztaty z zespołem – kiedy problem wymaga zaangażowania więcej osób. Czasem głęboki audyt – dane, procesy, struktura firmy – żeby znaleźć rzeczywiste przyczyny problemów. A często to wszystko po trochu, bo w praktyce te obszary się przenikają.

Jedno jest stałe – pracuję blisko z właścicielem. Bo większość decyzji, które blokują rozwój firmy, leży na jego biurku. Delegowanie, ekspansja, zmiana struktury zespołu – to nie są decyzje, które podejmie za niego kierownik marketingu. Moją rolą jest pomóc mu te decyzje podjąć – na danych, nie na emocjach.

Nie jestem typem konsultanta, który przyjeżdża, robi prezentację i zostawia 50-stronicowy raport na biurku. Siadam z właścicielem, rozkładamy problem na części i układamy konkretny plan – co robimy, w jakiej kolejności i co mierzymy. A potem jestem przy wdrożeniu – pomagam realizować te zmiany, pilnuję kierunku i korygujemy kurs, kiedy rzeczywistość weryfikuje założenia.

Sebek: Jakie narzędzia i metryki są dla Ciebie kluczowe przy diagnozowaniu problemów w e-commerce? Które wskaźniki najczęściej „kłamią” właścicielom sklepów?

Piotr: Jedna z pierwszych rzeczy, na którą patrzę, to klient. Nie przychód, nie ruch, nie ROAS. Klient. Czy jest zadowolony, czy wraca, czy poleca. NPS, ankiety posprzedażowe, opinie – to wskaźniki, które łatwo zepchnąć na dalszy plan w codziennym pędzie. A to jest fundament całego biznesu. Bo zadowolony klient wraca, poleca i kosztuje mniej. Niezadowolony odchodzi po cichu i zabiera ze sobą następnych.

Potem patrzę na marżę, konwersję i rentowność każdego kanału z osobna. Ile kosztuje pozyskanie klienta i ile ten klient jest wart w czasie. To są wskaźniki, które mówią prawdę o zdrowiu biznesu.

A co kłamie? Przychód. Właściciel mówi „robimy 10 milionów rocznie” i czuje się dobrze. Ale kiedy odejmiesz wszystkie koszty – zostaje 3-5% marży netto. Albo zero. Kłamie ruch na stronie – 100 tysięcy użytkowników miesięcznie, ale konwersja mizerna. Ruch bez konwersji to koszt, nie sukces. I kłamie sprzedaż łącznie – bo kiedy rozbijasz ją na kanały, okazuje się, że trzy zarabiają, a dwa generują stratę. Bez tej wiedzy dokładasz pieniądze tam, gdzie je tracisz.

Marketing i sprzedaż

Sebek: LinkedIn to Twój główny kanał komunikacji z grupą docelową. Dlaczego postawiłeś akurat na tę platformę, a nie na inne kanały?

Piotr: LinkedIn to dla mnie naturalne miejsce. Jestem tam od lat, mam tam ludzi z branży, z którymi wymieniam się doświadczeniami, komentuję ich posty, oni komentują moje. To jest społeczność, w której czuję się dobrze – bo mogę dzielić się tym, co wiem, i uczyć się od innych.

Jest jeszcze coś – na LinkedInie praktycznie nie ma hejtu. Na innych platformach publikujesz coś i w komentarzach zaczyna się cyrk. Tu ludzie dyskutują merytorycznie, dzielą się swoimi perspektywami, dopytują. Ktoś się nie zgadza – to napisze dlaczego, a nie wrzuci emotkę ze śmiechem. To jest środowisko, w którym chce się pisać i chce się rozmawiać.

Kiedy publikuję post o błędach w ekspansji zagranicznej, komentuje go ktoś, kto właśnie stoi przed taką decyzją. I ta rozmowa w komentarzach zamienia się w wiadomość prywatną, a ta w rozmowę przy kawie. Czasem z tego wynika współpraca, czasem po prostu dobra relacja na przyszłość.

Sebek: Jak budujesz zaufanie i pozycję eksperta w branży, gdzie każdy nazywa siebie „e-commerce guru”? Co wyróżnia Twoje podejście?

Piotr: Szczerością, liczbami i konkretem. Każdy może napisać na LinkedInie „jestem ekspertem od e-commerce”. To nic nie znaczy. Ale kiedy mówię: CAGR 26,9% przez 6 lat, 15 rynków europejskich, 80 milionów GMV, zespół z 1 osoby do 120 – to jest coś, co można zweryfikować.

Nigdy nie nazywam się guru. Nie sprzedaję obietnic. Nie mówię „zrobię ci 300% wzrostu”. Mówię: siądźmy, popatrzmy na Twoje dane, zobaczmy co jest do zrobienia i ile to realnie może przynieść.

To, co mnie wyróżnia, to fakt, że jestem praktykiem, nie teoretykiem. Przez 8 lat budowałem jedną firmę od podstaw – codziennie popełniałem błędy i odnosiłem sukcesy. Po godzinach pomagałem rozwijać inne biznesy e-commerce, co pozwoliło mi budować szeroką wiedzę w tej branży. Wiem jak smakuje porażka, bo sam ją nie raz przeżyłem. Wiem jak wygląda euforia jak to co budujesz przekracza najśmielsze oczekiwania.

Konsultantów, którzy przeczytali książkę o cross-border, jest setki. Konsultantów, którzy realnie wybudowali sprzedaż w 15 krajach – mogę policzyć na palcach jednej ręki.

Przyszłość e-commerce

Sebek: Jakie trendy w e-commerce najbardziej Cię ekscytują, a które budzą Twój niepokój? W jakim kierunku powinna zmierzać polska branża e-commerce?

Piotr: AI w codziennych procesach firmowych – to jest kierunek, który mnie najbardziej napędza. Generatywna sztuczna inteligencja, wewnętrzne bazy danych, agenci AI – to rzeczy, które już dziś potrafią zastąpić powtarzalne zadania w back-office, przyspieszyć analizy i ułatwić pracę zespołom. Nie mówię o chatbocie na stronie, który udaje człowieka. Mówię o tym, żeby firma przestała tracić godziny na rzeczy, które maszyna zrobi szybciej i dokładniej.

Cross-border staje się coraz łatwiejszy i to ogromna szansa dla polskich firm. Bariery wejścia na rynki zagraniczne spadają. Firmy, które dziś biją się o tego samego polskiego klienta, mogą zdywersyfikować przychody wchodząc do ościennych krajów. Szczególnie że unijne regulacje i planowane zniesienie ulgi celnej dla przesyłek z Azji dadzą polskim e-commerce trochę oddechu od konkurencji, która do tej pory niszczyła rynek niskimi cenami.

No i social commerce. TikTok Shop wchodzi do Polski i to zmieni reguły gry. Sprzedaż na live’ach, budowanie społeczności, zaufani twórcy, którzy sprzedają lepiej niż kampania banerowa – to kierunek, na który warto postawić, zanim wszyscy się zorientują.

A co budzi mój niepokój? Automatyzacja tam, gdzie nie powinna być. Obsługa klienta, doradztwo produktowe, budowanie relacji – to są miejsca, gdzie człowiek robi różnicę. Firmy, które to zastępują botami, oszczędzają na kosztach i tracą na lojalności. A lojalność jest droższa do odbudowania niż etat w dziale obsługi.

Druga obawa – firmy mają dziś dostęp do AI, mają pomocników, generują mnóstwo planów, koncepcji, strategii. Dokumenty wyglądają pięknie. Problem w tym, że nie ma w tych firmach ludzi odpowiedzialnych za wdrożenie. Nie ma delivery. A strategia bez egzekucji to tylko ładny PDF.

Sebek: Gdybyś miał dać jedną, najważniejszą radę właścicielowi e-commerce, który osiągnął już pewien sukces, ale czuje, że „stoi w miejscu” – co by to było?

Piotr: Przestań szukać nowego kanału sprzedaży kiedy biznes nie przynosi oczekiwanych zysków i popatrz na procesy, które już masz. W 9 przypadkach na 10 problem nie polega na tym, że brakuje Ci ruchu czy klientów. Problem polega na tym, że Twoja firma nie jest w stanie efektywnie obsłużyć tego, co już ma.

Zanim wydasz kolejne 50 tysięcy na marketing, sprawdź: ile zamówień tracisz przez słabą stronę? Ile klientów nie wraca, bo obsługa była przeciętna? Ile marży zostawiasz na stole, bo nie negocjujesz warunków z dostawcami?

Za każdym udanym skalowaniem stoi nie większy budżet marketingowy, lecz dobrze ułożone procesy. 

Jak się skontaktować?

Sebek: Gdyby ktoś chciał skorzystać z Twoich produktów lub usług, to jak najlepiej się z Tobą kontaktować?

Piotr: Najprościej – wejdź na piotrkiljanski.pl i umów się na rozmowę. Nie musisz mieć gotowego briefu ani listy pytań. Wystarczy zdanie: „mam sklep online, chcę pogadać”. Od tego zaczynała się większość moich najlepszych współprac. Nie obiecuję, że od razu rozwiążę Twoje problemy – ale po 30 minutach będziesz wiedzieć, czy mamy o czym dalej rozmawiać.

Znajdziesz mnie też na LinkedInie, gdzie piszę o e-commerce, ekspansji zagranicznej i codziennych wyzwaniach prowadzenia biznesu online.

Piotr Kiljański
W e-commerce działam od ponad 16 lat – zanim cross-border stał się modnym hasłem, już budowałem sprzedaż w kanałach online. Przez ostatnie 9 lat jako Head of E-commerce w Strefie Tenisa przekształciłem lokalny sklep tenisowy w europejskiego lidera branży – do 80 mln PLN GMV i obecności na 15 rynkach zagranicznych. Dziś pomagam polskim firmom e-commerce skalować sprzedaż w kraju i skutecznie wychodzić za granicę – bez zbędnej teorii, za to z konkretnymi liczbami i sprawdzonymi procesami. Specjalizuję się w ekspansji cross-border, transformacji cyfrowej i optymalizacji operacyjnej dla sklepów, które chcą rosnąć mądrze. Jestem laureatem nagrody „Dyrektor Roku Cross-Border” e-Izby i regularnym prelegentem na największych konferencjach e-commerce w Polsce. Wierzę, że za każdym udanym skalowaniem stoi nie większy budżet marketingowy, lecz dobrze ułożone procesy i odwaga do wyjścia poza własne podwórko.